成立24年，开设50家门店，东方名剪成为北京美发市场上名副其实的“老大哥”。近期，创业家&i黑马采访了东方名剪总裁吕杰恩，和他聊了聊东方名剪的发展轨迹，至暗时刻以及对于美发生意的本质见解。

　　在吕杰恩看来，美容美发玩家们家底薄，决策稍有不慎就可能全军覆没，树倒猢孙散。面对外界认为美容美发是个暴利生意的看法，他认为没做过的人不知道，大部分规范经营的门店，利润都是有限的。此外，随着人员、产品、房租等成本逐年增长，利润也越来越低。

　　目前，整个美容美发行业进入了“战国时期”，充满了竞争、混乱和不确定性。对于成立24年的老品牌“东方名剪”来说，又将如何面对这样的竞争格局？

　　以下为吕杰恩口述，经创业家&i黑马编辑：

　　文 | 朱丹

　　我曾是军人，1993年就来了北京，在社会上转了一圈到2003年，误打误撞进入美发行业，加入了东方名剪。

　　古话讲“三十而立”，我认为立的不是事业，立的是一种核心价值观，明晰自己未来的方向。我有幸在30岁之前进入了这个行业，看到了其中的问题和未来的空间。

　　2000年初，美发行业整体不是很规范，大品牌、大连锁也不多。老板更注重当下利益，对于打造企业品牌和良性发展的意识都不够，员工文化水平偏低，自我规划意识和能力非常薄弱。

　　当时，似乎整个中国中小企业都陷入这种情况。我见证了东方名剪作为一个家族式企业一路发展到职业经理人、合伙人加入的历程，变化非常大。

　　关键转型

　　2007年东方名剪开始转型变革，促使我们做出改变的原因之一是市场竞争变的激烈，不变革肯定死路一条。此外，赚了一点钱后我们又想做教育、又要做加盟、又想做产品……这山望着那山高，膨胀到有点找不到北了，所幸及时反省，明确了自己的优势是开店。

　　我们花了一个月，从内部技术培训，到会员制、折扣、产品价格和品项的设计，一个项目一个项目计算，确立了品项管理的概念。我们对于不盈利的品项开始规划调整，而在此之前我们从来没有计算过毛利。

　　企业并不是赚的越多越好，而是要赚的合理。我们也会将一部分盈利投入到产生价值的地方，譬如客户回馈、店面品牌塑造、员工成长等。

　　这次转型之后，东方名剪业绩翻番，势能迅速起来了。2007年到2014年东方名剪一直处于蓬勃发展的状态，从3家店开到了80家店。

　　2015年，遭遇至暗时刻

　　2015年，东方名剪出现了分家，我们实行了反收购，关了很多店。这是东方名剪创业史上的至暗时刻，资金流断流，欠员工三个月的工资发不出来，欠股东一年的分红无法兑现，眼看就要倒闭了。

　　幸好有一群誓死追随的人愿意相信我，在我欠他们那么多钱的情况下，大区总经理每个人至少30万，多的300万借给我，甚至有人抵押了房子将贷款拿给我救急，这让我更加坚定“情”就是我们的根。

　　*东方名剪总裁吕杰恩

　　建立了一个小的资金池后，我们实施了三个策略：

　　一、只有做好业绩才能恢复现金流，但欠着员工工资，怎么激发他们去工作？公司说什么都没有信赖度了，但员工信赖的是他们的直接领导。这些领导知道店面真实的盈利状况，能管理好未发工资的员工。

　　因此，我们把重心放在了经营门店的店长和区域总经理身上，他们跟随的公司时间较长，一直在一线。我们通过重组股份，让他们成为股东，真正实现了店是店长和大区总经理的。东方名剪最终能实现翻盘也是基于他们给出员工承诺。

　　二、财务透明。让合伙人明晰赚了多少，花了多少。

　　三、做好营销。正好六月份是我们的店庆，做了一场很好的营销活动。

　　当财务透明、股份下放后，公司管理层的势能就起来了。2015年到2016年6月东方名剪业绩实现了翻倍。

　　人之所以成长不足或慢都是因为环境太优越，只有在最恶劣的环境下才能激发潜能，突飞猛进。东方名剪在经历了快速发展期后进入了舒适圈，傲慢懈怠必然出现危机。但在命悬一线的时候，我们没有丝毫退却。

　　经营企业真的是战战兢兢、如履薄冰，嚣张过后一定要承担嚣张带来的痛苦。美容美发行业本来底就薄，决策稍有不慎就可能全军覆没，树倒猢孙散。

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