爆红后的Costco能找到“长寿秘笈”吗？

　　有老对手沃尔玛山姆会员店，有电商巨头，有复杂的零供关系。中国零售市场的竞争远比Costco想的复杂。未来，Costco能不能服务好中国人群，还要看其眼界和做法能否跟得上变化。

　　文/摄影 |《中国企业家》记者 徐硕

　　变化在Costco意想不到的地方出现着。

　　自2019年8月27日爆红的开业两周后，通往Costco的路终于不再拥堵，人们也无需再排队1小时才能获得Costco的入场券，但购物后前来退卡的人却络绎不绝。对大多数人来说，薅Costco的羊毛太容易了，会员卡可以免费全额退款、不满意的商品可以随时退换等等，都能让人找到少花钱买好货的空子。

　　“三条CK的内裤才150，我对比淘宝上的要300多。”来上海旅游的成都男士刘谦说，他之所以抽出一天来逛Costco，是因为可以退卡，不然太不划算。也许像刘谦之类的顾客并不是Costco所期望的忠实用户，但Costco希望的忠实用户们，也不乏刘谦类的“凑热闹者”。

　　除了开业的疯抢盛况外，随处可见冷冻的肉品、虾、冰激凌、冷藏的乳制品等等被用户乱放在各个区域、熟食包装随意拆开品尝等，都给Costco造成了不小的损耗。“在线上他们很难深入到线下的运营细节中，要想减少这种损耗，势必要增加人，但中国的人力成本太高，对Costco来说也太不划算。”鸿门资本创始人、电商专家庄帅解释，尤其是食品、生鲜产品越多，损耗就会越大。

　　显然从天猫线上杀入中国市场的Costco，还是没太能理解线下的中国市场。哪怕与20年前，麦德龙刚刚进入中国便推行会员制相比，如今的用户群体对会员制并不排斥，且愿意为此付费。但能否真的如Costco所愿，通过会员制沉淀一批忠实用户，还要看热度退却后，Costco有没有能够持续吸引用户的能力及创新能力，Costco又该如何搞定中国市场？

　　保持低价策略？

　　不得不说，作为全美最大的仓储式连锁会员制零售超市，Costco的成功离不开其会员制的发展。这家成立于1983年的零售商，目前在全国已拥有760余家门店，其全球付费会员总数已经超过了8103万， 其中老会员的续费率在美国和加拿大均达到了91%左右。

　　据其2018年财报显示，该财年销售额为1384.34亿美元，会员费达31.42亿美元，与其当年31.34亿美元的净利润不相上下，也就是说Costco的盈利水平绝大程度取决于有多少付费会员以及付费会员的续费率。再加上Costco所有商品只能赚取1%~14%的毛利，如果要超过14%，必须上报给董事长签字审批。所以Costco的平均毛利率均保持在13.11%上下，平均净利率也只有2.12%左右，即大部分产品（每件），Costco只能赚13.11美元，且净利润在2.12美元左右。

　　很明显，Costco并不靠卖东西赚钱，在美国市场，Costco也并不仅仅是家零售超市。除出售食品、日用品外，美国的大部分门店还建有Costco的加油站，会员加油则可以享受相关优惠，油价也相对便宜。另外Costco依托其强大的供应链优势，对自营商品有着极强的把控能力，更何况相对中国市场而言，美国市场流通体系较为简单，没有多层分销的概念，极大的提升了Costco的议价空间。

　　比如其自营品牌Kirkland Signature，便是Costco通过与上游制造商合作生产，省去中间成本后，使得其商品比同类产品的价格低近20%左右。Costco首席财务官Galanti曾表示，目前Costco三分之一的销售额均来自于该品牌。而据瑞银集团的报告显示，假如Kirkland Signature单独上市，其市值可能在750亿美元左右。“Costco会以较低的毛利去销售更多的产品来增加利润，而不是去提高产品的毛利。”青松基金投资副总裁孟德洋对《中国企业家》解释道。

　　可即便如此，在亚洲市场，Costco还是有点“水土不服”。如1999年进入日本东京，基于日本的流通体系所致，Costco很难与当地供应商进行谈判，更不要说降低产品毛利，生产高质低价的产品。

　　那进入中国的Costco表现如何呢？一个明显的例子是，当Costco把茅台和卖到了1499元和919元后，渠道代理商首先坐不住了，Costco的降价明显触动了很多人的利益。“尤其是烟酒品类，不管是线下渠道、电商平台，基本都是统一定价，就算是电商平台搞促销，也不会有太大波动。”一位线下渠道经销商表示，品牌商的渠道过于复杂，这是Costco料想不到的。

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