【COSTCO三问：当外资零售纷纷败走中国 开市客能够持续成功吗？】这个秋天，COSTCO在中国经历可谓跌宕起伏。短短一两周时间，从最初开店人流超量到不得不停业，到爱马仕、茅台等大牌爆款的超低价消失后有消息传出称这家COSTCO的部分会员们开始陆续退卡。当最初的热潮退去，对于COSTCO来说，或许此时他们才算是回到了现实世界，而摆在这家全球连锁巨头面前的，将是一项长期的挑战。

　　这个秋天，COSTCO在中国经历可谓跌宕起伏。短短一两周时间，从最初开店人流超量到不得不停业，到爱马仕、茅台等大牌爆款的超低价消失后有消息传出称这家COSTCO的部分会员们开始陆续退卡。当最初的热潮退去，对于COSTCO来说，或许此时他们才算是回到了现实世界，而摆在这家全球连锁巨头面前的，将是一项长期的挑战：当那些外资零售巨头纷纷折戟中国市场时，他们在美国擅长的战略和打法，能否在中国持久地落地并获取成功？ ——编者

　　COSTCO是众多中国企业学习和模仿的对象，也是我在课堂里作为定价的案例。过去中国的消费者对它还比较陌生，随着第一家门店在上海开业，COSTCO这个此前对大部分中国消费者来说非常陌生的外国商超品牌，一夜之间火了。

　　随着COSTCO的热度升温，它的会员制、SKU管理、供应链、成本控制等等，都有文章对其进行了分析。而大家最感兴趣的是它的盈利模式，即COSTCO是一家靠会员费挣钱的公司，这点直接展示在财报上。如表所示，2014年-2018年，COSTCO的纯利润占会员费收入的比例分别为 84.8%(2014)，93.8%(2015)，88.8%(2016)，93.9%(2017)，99.7%(2018)。

　　从财报可见，COSTCO的确是靠会员费来挣利润的，但它是如何做到这点的呢？

　　第一问：会员费如何挣出净利润？

　　会员制由来已久，主要的目的有三个：一，现金流回笼。二，营销手段用来套牢客户，所谓的lock-in。三，定价手段以实现利润最大化。过去搞会员制主要是出于前两点，但随着市场竞争的加剧，尤其是在互联网时代，定价的目的越来越突出。而这恰恰是大多人谈到会员经济时，容易忽略的要点。

　　本质上会员费是我们所说的两部定价法(two-parttariff)，即价格结构分为两部分，一个是单价，另一个是固定价，例如会员费。由于顾客的差异化，单一价格会导致两部分利润损失：价格一方面对某些顾客过高，失去了生意；另一方面对某些顾客过低，钱赚少了。解决这个问题的方法很多，两部定价法是其中之一。在极端情况下，单价可以直接定为成本价，也就是卖货不赚钱，但是利润全部从会员费来，而COSTCO的财报显示这家公司就是这么做的。

　　当然，以成本价卖货并不能保证会员制一定成功，因为谁都能以成本价来卖，关键是你的成本价要有优势。换言之，如果要消费者支付额外的会员费，商家首先要为消费者创造价值。COSTCO的体量使得它能够在供应链上拿到低于对手的价格，COSTCO通过各种手段把毛利率做得极低，通常仅有10-11%，比同行低10个点。那么COSTCO从这10个点里拿回多少呢？财报显示得很清楚，平均是2.2个点左右。

　　所以，总结下来COSTCO的模式似乎很简单，通过多方面的努力让顾客来这里消费比去竞争对手那里节约10%，然后以会员费的方式回收其中的五分之一。

　　实际上事情还没那么简单，上面讲的都是平均值，但顾客花费有高有低。花费高的没问题，会员费早挣回来了。而且事实上如果大家花费都高，那说明会员费可能低了，以后可以涨点。但是对于花费低的顾客，就有可能不续费了。因此，如何保证低消费的顾客也会续费就成为一个重要的任务。在这点上，不光是价格，SKU的选择就很重要了。

　　2018年COSTCO在美国和加拿大的续费率为90%，其他地区为88%。其中很重要的一个原因就是COSTCO的SKU搭配很成功，使得顾客感觉总有几样东西是要在COSTCO买的，因此愿意付出几十块钱的年费来买个便利。笔者在北美生活十几年，是COSTCO的忠实客户。回国后还将COSTCO的会员保存了三年，只是为了个便利。

　　第二问：COSTCO成功的关键词是什么？

　　但是在中国，对COSTCO来说，保持在其他地区的高续费率可能是一个很大的挑战。COSTCO的消费模式与中国传统的消费模式截然不同，中国的消费市场讲究新鲜和交通便捷。而COSTCO商品的特点是大包装，并且选址在郊区，不在中国消费者本地生活的生活圈内。

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