知乎创始人、CEO周源

新京报讯（记者 白金蕾 实习生 程子姣）从2011年诞生的一个邀请制的极客风社区，到现在拥有2.2亿注册用户的分享型知识社区，知乎已经走过了8个年头。在这8年中，知乎经历了开放注册、社区治理、商业化变现等转折，也面临过推送不够精准、知识付费缺爆款的质疑，但知乎始终朝着“让每个人高效获得可信赖的解答”的目标前进。

5月6日，第二届数字中国建设峰会在福州召开，知乎创始人、CEO周源接受新京报独家专访，就知乎在知识服务领域的思路，进行组织构架调整的原因，以及知乎的变现能力等问题进行回应。

知识服务应做增量 而不是贩卖焦虑

2018年，知识服务成为新的风口，出现了知识社区、个人咨询、付费课程等多种形式，知乎、微博、今日头条、喜马拉雅、得到等玩家先后入局。数据显示，2015年至2018年内容付费用户规模分别为0.48亿、0.93亿、1.88亿和2.92亿。

“知识服务应该反对贩卖焦虑，尊重知识的平等性和主动性，而付费机制是提升知识服务的一种激励手段，不是最终目的”，周源称。他告诉新京报，知乎非常愿意在知识服务上长期、持续投入，不追求太短期的利益。

周源认为，媒介形式和交互方式的变化，让古老的知识服务在近几年成为新“风口”，不但产生了红利，还诞生了众多新产品。但在需求层面，真正为知识服务买单的用户只有几千万，与近10亿的国内互联网用户相比，是小规模市场。在他看来，知识服务是需要长跑的领域，企业应在培养用户习惯、搭建基础设施、孵化更多商品和服务方面进行努力。

在上述数字中国建设峰会上，周源披露了知乎在知识服务领域的布局。他透露，在知识生产端，知乎要形成稳定、高质的内容供应系统。从用户的真实需求出发，借助付费机制，进一步激励站内优质知识内容的创作。同时，积极引入外部优质的PGC、PUGC内容。

近期知乎在知识服务领域还有不少动作。3月，知乎在原有知识服务产品“超级会员”基础上推出“盐选会员”，将会员权益扩大到整个社区平台，涵盖付费内容、社区和会员等三个部分。

为什么会选择用“盐选会员”的产品形式？周源称，知识服务很多时候是非标品，且是连续性的非标品，如果通过会员的方式，用户可以同时拥有几万本书，拥有几千门线上课程。同时，通过会员的方式，还能帮助用户降低成本，提升效率。

面对知乎的知识服务比较少出现爆款的质疑。周源回应称：“围绕几个本身就可以去变现的名人、名家提供知识服务，其实没有创造特别多新价值，只是完成了市场普及的部分工作。”他以电商行业的发展经历做比，称现在的知识服务与2003年的淘宝网类似，当时的淘宝网也面临物流、支付等设施的缺失，知识服务行业现阶段应该完成基础设施搭建，再提供增量的服务和商品。

组织构架调整 大中台小前台

在会员体系升级的同时，知乎还对组织架构进行了相应的调整。知乎目前的组织架构为“大中台小前台”：前台有三个业务团队，分别是社区事业部、商业化事业部以及会员事业部，其中社区事业部被认为是知乎一切事业的根源和基础；商业化团队主要负责知乎的品牌广告、信息流广告，以及相关的商业化活动；会员事业部，就是此前主打知识服务的知乎大学更名而来。技术实行中台制，也就是说知乎所有业务团队共用技术团队。

周源称，新的组织架构跟以前的架构是一脉相承的。“大部分互联网公司都在思考如何提升整体运转效率，一个比较好的方式就是大后台或大中台，然后小前台，像腾讯、阿里以及一些比较成熟的互联网公司，都有类似的调整过程。这样的架构把基础数据、基础产品、基础技术，都相对好地集中在一起。此外，中台和后台协作，还可以避免重复建设，起到更多的赋能的作用，进而更好地保证“小前台”的灵活和速度。

自开启商业化以来，知乎能否盈利，如何盈利成为关注焦点。从最新的组织构架来看，知乎是以商业化事业部和会员事业部来双轮驱动变现的，变现模式是针对广告主的2B变现和针对用户的2C变现。那么，周源如何看待这两个事业部的变现能力？

“知乎现在的商广（商业化广告）已经进入相对规模化的快速发展阶段了。今年一季度，我们也推出了基于知乎的RTR标准，这个标准不同于传统的CTR标准，相当于按照点击量计算的广告转化率，和用户真正把内容消化完的转化率，这是有很大差异的。商广从发展时间的角度上走得更快一些。会员是在智慧社区不断发展下，衍生出来的全新业务，它发展的时间比较短，但是我们的判断是，知识服务是一个大有可为的业务。”周源对新京报记者说。

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